Pada tahapan perencanaan ini, perlu dilakukan analisis pengembangan strategi bersaing yang sedang dijalankan. Tawaran-tawaran bersaing akan selalu mempengaruhi bagaimana konsumen menilai apa yang Anda tawarkan. Salah satu tujuan utama dari strategi pemasaran adalah memungkinkan Anda untuk memilih konsumen serta pasar, dengan siapa Anda ingin berhubungan.
Komponen-komponen utama strategi adalah 1) perusahaan, 2) konsumen, 3) pesaing. Sejauh ini kita baru sedikit menjelaskan tentang konsumen, walaupun tampak jelas bahwa jika Anda ingin berhasil, Anda perlu bekerja keras dalam mengembangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan melalui penciptaan suatu nilai yang unik bagi konsumen Anda.
Salah seorang guru strategi kontemporer menyatakan bahwa tidak ada apa yang oleh orang disebut dengan keunggulan yang berkelanjutan, dan bahwa dalam kenyataannya semua keunggulan bersaing adalah temporer. Menurutnya, satu-satunya cara untuk berhasil adalah dengan mengembangkan suatu seri keunggulan bersaing temporal (D’Aveni, Richard A., dengan Robert Gunther. Hyper-competition. New York: The Free Press, 1994). D’Aveni menyajikan suatu pemikiran. Tidak ada satu pun strategi yang dapat terus bertahan sepanjang masa; semua strategi harus diperbaharui dan disegarkan ulang untuk menghadapi perubahan pasar dan pesaing.
Michael Porter memberikan empat alternatif strategi (Tampilan 1) Kotak 1 menyajikan suatu strategi yang terkenal, khususnya pada pasar jenis komoditas seperti bahan kimia, di mana diferensiasi sulit dilakukan karena komposisi kimia produk tersebut sama semua. Dalam kasus demikian, adalah bijaksanan untuk menerima kenyataan dan berupaya mendorong produktivitas dengan tujuan menjadi produsen berbiaya paling rendah. Dalam kondisi inilah efek pengalaman (experience effect) menjadi penting.
Komponen-komponen utama strategi adalah 1) perusahaan, 2) konsumen, 3) pesaing. Sejauh ini kita baru sedikit menjelaskan tentang konsumen, walaupun tampak jelas bahwa jika Anda ingin berhasil, Anda perlu bekerja keras dalam mengembangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan melalui penciptaan suatu nilai yang unik bagi konsumen Anda.
Salah seorang guru strategi kontemporer menyatakan bahwa tidak ada apa yang oleh orang disebut dengan keunggulan yang berkelanjutan, dan bahwa dalam kenyataannya semua keunggulan bersaing adalah temporer. Menurutnya, satu-satunya cara untuk berhasil adalah dengan mengembangkan suatu seri keunggulan bersaing temporal (D’Aveni, Richard A., dengan Robert Gunther. Hyper-competition. New York: The Free Press, 1994). D’Aveni menyajikan suatu pemikiran. Tidak ada satu pun strategi yang dapat terus bertahan sepanjang masa; semua strategi harus diperbaharui dan disegarkan ulang untuk menghadapi perubahan pasar dan pesaing.
Michael Porter memberikan empat alternatif strategi (Tampilan 1) Kotak 1 menyajikan suatu strategi yang terkenal, khususnya pada pasar jenis komoditas seperti bahan kimia, di mana diferensiasi sulit dilakukan karena komposisi kimia produk tersebut sama semua. Dalam kasus demikian, adalah bijaksanan untuk menerima kenyataan dan berupaya mendorong produktivitas dengan tujuan menjadi produsen berbiaya paling rendah. Dalam kondisi inilah efek pengalaman (experience effect) menjadi penting.
Beberapa perusahaan seperti Jaguar dan BMW tidak dapat berharap menjadi produsen berbiaya rendah. Sebagai konsekuensinya, filosofi perusahaannya diarahkan pada diferensiasi dan nilai tambah. Ini merupakan strategi yang tepat untuk perusahaan yang tidak dapat berharap dapat meminimalkan biaya.Besarnya perusahaan kelas dunia berhasil dengan menerapkan cara fokus demikian.
Sebagian dari perusahaan tersebut juga berhasil dalam mendorong diri mereka masuk ke dalam kotak 3, kotak keberhasilan gemilang, dengan menduduki apa yang disebut dengan “benteng global”. Perusahaan seperti IBM, Coke, McDonald’s, dan General Electric menjadi contoh perusahaan kotak 3, di mana biaya rendah, diferensiasi dan kepemimpinan dunia digabung menjadi satu dalam strategi perusahaan mereka.
Sebagian dari perusahaan tersebut juga berhasil dalam mendorong diri mereka masuk ke dalam kotak 3, kotak keberhasilan gemilang, dengan menduduki apa yang disebut dengan “benteng global”. Perusahaan seperti IBM, Coke, McDonald’s, dan General Electric menjadi contoh perusahaan kotak 3, di mana biaya rendah, diferensiasi dan kepemimpinan dunia digabung menjadi satu dalam strategi perusahaan mereka.
Perusahaan di kotak 2, tingkat diferensiasi yang tinggi dan biaya yang relatif tinggi, dapat berhasil sepanjang diferensiasinya tetap kuat dan bernilai tinggi pada benak konsumen. Ini adalah strategi bagi apa yang disebut sebagai merek mewah (luxury brands). Kunci keberhasilan merek mewah adalah diferensiasi, dan kunci untuk melakukan diferensiasi adalah produksi yang terbatas dan ketersediaan.
Keberhasilan negara Swiss dengan jam-jam mewahnya didasarkan pada pemahaman mereka pada segmen pasar tersebut. Jika terlalu banyak jam mewah Swiss yang tersedia, tidak peduli seberapa bagus, maka jam-jam tersebut akan kehilangan diferensiasinya, dan dengan demikian, juga akan kehilangan nilai di hadapan konsumen mereka.
Keberhasilan negara Swiss dengan jam-jam mewahnya didasarkan pada pemahaman mereka pada segmen pasar tersebut. Jika terlalu banyak jam mewah Swiss yang tersedia, tidak peduli seberapa bagus, maka jam-jam tersebut akan kehilangan diferensiasinya, dan dengan demikian, juga akan kehilangan nilai di hadapan konsumen mereka.
Produk lain melakukan diferensiasi pada ciri atau kelangkapannya. Misalnya, Apple Computer menawarkan kemudahan penggunaan. Ancaman bagi Apple adalah ketika diperkenalkannya Microsoft Windows 95, yang dapat menutup kesenjangan kemudahan penggunaan dan, tentunya, diferensiasi yang ditawarkan Apple juga.
Strategi yang diterapkan Apple adalah contoh yang sangat baik dari kejatuhan yang dihadapi perusahaan yang menolak atau tidak mengerti disiplin perencanaan pemasaran. Walaupun merupakan berita bagi dewan direksi Apple, yang berada di posisi puncak daftar dewan direksi yang tidak berkompeten dalam sejarah perbisnisan, krisi yang dihadapi Apple pada akhir tahun 1995 dan awal tahun 1996 sebenarnya dapat diperkirakan dan dihindari.
Strategi yang diterapkan Apple adalah contoh yang sangat baik dari kejatuhan yang dihadapi perusahaan yang menolak atau tidak mengerti disiplin perencanaan pemasaran. Walaupun merupakan berita bagi dewan direksi Apple, yang berada di posisi puncak daftar dewan direksi yang tidak berkompeten dalam sejarah perbisnisan, krisi yang dihadapi Apple pada akhir tahun 1995 dan awal tahun 1996 sebenarnya dapat diperkirakan dan dihindari.
Apa yang harus disadari oleh Apple adalah bahwa perusahaan tersebut perlu bergerak dari kotak 2 ke kotak 3 untuk mempertahankan keberhasilannya. Untuk melakukannya, perusahaan harus menurunkan biaya dari sistem Apple, dan untuk melakukannya mereka perlu menyadari bahwa Apple harus dengan agresif melisensikan sistem operasinya pada produsen komputer personal.
Jika Apple melakukan hal ini, maka Apple akan menjadi penantang utama atau bahkan pemimpin dalam pasar sistem operasi dunia bagi komputer personal. Dengan kata lain, Apple sebenarnya mungkin telah menjadi Microsoft dunia, bukan suatu perusahaan dalam krisis yang berkepanjangan seperti saat ini.
Jika Apple melakukan hal ini, maka Apple akan menjadi penantang utama atau bahkan pemimpin dalam pasar sistem operasi dunia bagi komputer personal. Dengan kata lain, Apple sebenarnya mungkin telah menjadi Microsoft dunia, bukan suatu perusahaan dalam krisis yang berkepanjangan seperti saat ini.
Tinggal kotak 4 yang belum dibicarakan. Kotak 4 menunjukkan bahwa suatu kombinasi pasar jenis komoditas dan biaya yang relatif tinggi cepat atau lambat akan berujung pada kehancuran. Posisi pada kotak ini dapat dipertahankan hanya jika permintaan aka produk melebihi pasokannya. Ketika pasar ini mencapai kedewasaan, ada sedikit harapan bagi perusahaan yang menyadari bahwa dirinya berada pada posisi yang tidak diharapkan ini. Apa yang dilakukan oleh Apple adalah bergerak dari kotak 2 ke kotak 4—dari ceruk ke kehancuran—ketika ada pesaing (Microsoft) mencuti keunggulan kemudahan penggunaan komputernya.
Satu hal yang perlu diingat ketika berpikir tentang diferensiasi sebagai suatu strategi adalah bahwa rencana Anda harus mengefektifkan biaya. Adalah suatu mitos belaka yang menyatakan bahwa manajemen ala kadarnya dan biaya tinggi masih dapat diterima sepanjang produknya memiliki citra yang baik dan nilai tambah yang berlimmpah.
Ketika Anda berpikir tentang diferensiasi, mengacu pada bagian mengenai analisis manfaat, bahwa dalam analisis manfaatlah langkah menuju diferensiasi ditemukan. Tidak banyak gunanya menawarkan manfaat yang menambah beban biaya Anda namun tidak dihargai oleh konsumen. Pertimbangkan untuk menggunakan matriks seperti pada Tampilan 2 untuk mengklasifikasikan manfaat yang Anda berikan. Anda akan berhasil jika menyediakan sebanyak mungkin manfaat yang jatuh dalam kotak di sisi kanan atas.
Ketika Anda berpikir tentang diferensiasi, mengacu pada bagian mengenai analisis manfaat, bahwa dalam analisis manfaatlah langkah menuju diferensiasi ditemukan. Tidak banyak gunanya menawarkan manfaat yang menambah beban biaya Anda namun tidak dihargai oleh konsumen. Pertimbangkan untuk menggunakan matriks seperti pada Tampilan 2 untuk mengklasifikasikan manfaat yang Anda berikan. Anda akan berhasil jika menyediakan sebanyak mungkin manfaat yang jatuh dalam kotak di sisi kanan atas.
Ketika menetapkan sasaran pemasaran, adalah perlu bagi Anda untuk memiliki cengkeraman kuat pada posisi Anda dan pesaing pada pasar Anda dan untuk mengadopsi bentuk-bentuk yang tepat untuk berbagai elemen perusahaan Anda, yang mungkin dapat beragam bentuknya. Mungkin perlu, misalnya, untuk menyadari bahwa sebagian dari portofolio Anda ternyata berada di kotak “kehancuran” (kotak 4). Mungkin Anda dipaksa untuk memiliki bebrapa produk yang jatuh pada kotak tersebut untuk melengkapi rentang produk Anda sehingga memungkinkan untuk menawarkan produk yang lebih berkemampulabaan. Jika hal ini benar, Anda harus mengadopsi suatu sikap yang tepat untuk produk ini dan menetapkan sasaran pemasaran yang sejalan.
Akhirnya, berikut ini adalah beberapa pedoman untuk membantu Anda berpikir tentang strategi bersaing:
- Pahami lapangan di mana Anda bertempur (pasar).
- Pahami sumber daya dan kemampuan lawan Anda (Analisis persaingan).
- Lakukan dengan sungguh-sungguh sesuatu yang tidak diharapkan pesaing Anda.
0 comments:
Post a Comment